悟三精・践实干丨刘洋：以 “三精管理” 为钥 赋能区域管理实践
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专题报道
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发布时间：
2026-09-21
水发水控安全总监、工程建设部经理，济南区域公司董事长 刘洋
近期研读宋志平先生《三精管理》一书，“组织精健化、管理精细化、经营精益化”三大思想，为区域化管理实践提供了重要的方法论指引。作为济南区域管理团队的一员，结合工作实践，谈三点思考。
组织精健化：区域做实、单元做专的管理逻辑
宋志平先生讲，组织精健化旨在提升组织竞争力，核心是持续瘦身健体、强基固本。这正契合当前区域化管理改革的核心要义——解决“小马拉大车”的现实困境，让区域真正发挥统筹效能。
2026年，我们按照区域化管理改革部署，加快构建“区域管决策、生产单元管执行”的管理格局。区域层面做实经营决策、人事统筹、财务管控、招标采购等职能；生产单元实行车间化管理，聚焦生产运维核心任务，最大限度压缩非生产岗位。同时，按照“人财管采”四统一原则，在政府关系维护、市场开拓、降本增效等方面统筹管理，切实发挥资源整合、协同发展作用。这套逻辑，正是组织精健化在区域管理中的具体实践。
实践中，我们也遇到不少困惑：部分企业缺少经营性收入，仅靠两金压降无法实现真正减亏；少数亏损单元受制于诉讼周期和政府因素，进退两难。这让我深刻认识到，组织精健不是一刀切的减法，而是在“强区域、精单元、优配置”中寻找最优解——该整合的坚决整合，该剥离的果断剥离，该稳定的确保稳定。只有区域层面决策有力、生产单元执行到位，管理才有真正的实效。
管理精细化：降本增效的持久功夫
“管理精细化旨在提高成本竞争力。”水务行业利润薄、周期长，精细化管理不是选择题，而是生存题。
2026年，我们聚焦电费、药剂费、漏损率等关键成本要素，推行错峰用电、合同能源管理、优化采购等举措，见到实实在在的成效。以电费为例，济阳水务、平阴水务、水发润东等通过“谷产峰歇”和合同能源管理，累计节约电费约100万元。平阴水务还创新了采购模式，把传统的按药剂单价采购改为按“吨水单价”采购，将药剂成本与处理水量直接挂钩，倒逼供应商关注实际处理效果而非单纯卖药，在保证达标排放的前提下有效压降了药剂成本；管理上严控车辆、招待等费用，统筹债务结构优化降低资金成本，让每一分钱都花在刀刃上。
更让我感触的是一种意识转变。过去大家习惯于粗放式管理，现在逐步养成了“算账”的习惯——算电价的峰谷差、算药剂的投加量、算漏损的每一方水。武汉鲁控运用听音杆、相关仪、探地雷达等技术手段精准定位漏点，漏损率同比下降5%；固始水发通过加强管网巡检和设备维保，漏损率同比下降30%。这些数字背后，是精细化管理理念在一线岗位的落地生根。宋志平先生强调“在保证质量和现金利润的情况下解决成本竞争力”，对区域管理而言，精细化既要管好自身，更要带动各生产单元把功夫下在日常、落在实处。这套功夫，没有终点，只有持续精进。
经营精益化：存量深耕与增量突破的平衡术
“经营精益化旨在提高持续盈利能力。”对区域管理而言，精益经营既要稳住存量基本盘，更要打开增量新空间。
存量方面，推动成熟水务企业在现有区域内深耕拓量，同时重点攻坚政府欠款确权与回笼；增量方面，积极推进污水处理项目投资并购、再生水利用项目落地及供排水一体化布局。
经营精益化的最大挑战，在于做正确的事。在增量项目研判中，难免面临“投不投、收不收、并不并”的纠结——部分项目资产质量欠佳，收益不达要求；部分项目政府欠款突出、调价尚未落地。面对这些情况，精益经营的“精”恰恰体现在战略定力上：不为短期规模冲动所动，不为项目数量所惑，始终围绕主责主业做文章，有所为有所不为。
《三精管理》让我更加笃定，探索区域管理过程中没有捷径，只有“精”字当头、久久为功。组织精健化让我们轻装上阵，管理精细化让我们精打细算，经营精益化让我们行稳致远。我将把“三精管理”理念融入日常工作，在区域化管理实践中走深走实，在降本增效中精益求精，为集团高质量发展贡献应有力量。
